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工厂现场精益管理实务

2016-01-06 12:57 作者:版权归作者所有 来源:精益制造14项原则 浏览: 我要评论 (条) 字号:

摘要:工厂现场精益管理实务--在服务型企业中辨识流程所遭遇的问题 工厂现场精益管理实务,在技术与服务型的企业中,人员时而坐在办公桌前,使用计算 机工作,时而走动、在会议室里聚集开会。因此,很难以绘制实质 产品的制造流程的方式来了解技术或服务性的工作流

工厂现场精益管理实务


工厂现场精益管理实务--在服务型企业中辨识流程所遭遇的问题

工厂现场精益管理实务,在技术与服务型的企业中,人员时而坐在办公桌前,使用计算 机工作,时而走动、在会议室里聚集开会。因此,很难以绘制实质 产品的制造流程的方式来了解技术或服务性的工作流程。在服务型 企业中,工作多半都以划方式安排。每个计划的规模、复杂程度、 参与人前置期等,各宥不同。但是,如果你从顾客着手,定义 价值,然后再绘制为顾客创造价值的流程,那么,辨识流程的丁作 就会容易得多。

工厂现场精益管理实务,我和我的同事曾经对一百多个技术或服务型企业的流程进行过 改进工作,在规划出流程后,我们发现浪费的情形真足令人瞠目结 舌。另一件令人惊奇的事是,我们发现,这些流程中有许多是相当 重复性的流程,因此,把这按流程标准化其实是可以做到的事。

图21 -1显示的是一个假设性的会计查证流程。在这个例子中 存在的浪费情形是大部分信息“排队”等候某人根据信息采取行 动。人员根据他们自己的时间表来操作,流程与流程之间缺乏协调。
 
工厂现场精益管理实务,这种情形导致许多事项堆积着,等待进入下一个流程。这些事项多 半是信息存货,不是实物存货,因此,难以确知其数量。实物存货 的重要性在于了解它们如何导致流程的延误,而不是实物存货本身 的数量。信息存货的情形也一样,在被使用之前,“制造”出大量 信息,造成信息被累积而等候处理,就像实物存货一样,主要问题 在于时间的延迟。
丰田生产方式的理想是达到“一个流'但是,如前所述,无 间断流程的真正益处在于紧密连接的流程使问题浮现出来。

工厂现场精益管理实务,如图 21-2所示,当你把操作程序连接成无间断流程时,问题就无法再隐 藏于存货或排队等候处理的状况之中。当某部门接到它需要从支持 部门进货的信息时,将会出现以下两种情形:

1. 若支持部门速度落后,将使接收信息的部门停转,并立刻引 起注意。

2.  若支持部门提供的信息有问题,接收信息的部门会立刻向此 支持部门提出反馈意见n

工厂现场精益管理实务,因此,问题会立即浮现出来,并进而促成我们在第二十章提到 的解决问题流程与企业学习。在技术或服务型的企业中应用丰田生 产方式,其技术性基础是创造无间断流程。
在技术或服务性的企业中,可使用以下5个步骤来创造无间断 流程:

1. 识别流程所针对的顾客,以及这些流程想创造与递送的 价值。

2. 把重复性的流程和独特的、非重复性的流程区分开来,学习 如何把丰田生产方式应用于重复性的流程中。

3. 绘制流程图,以了解流程中有哪些部分是创造价值的活动, 以及哪些活动是未创造价值的。

4. 有创意地思考如何使用未来状况的价值流程图,以把丰田模 式的原则广泛地应用于这些流程中。

5. 开始实行,并应用PDCA循环,从中学习,再将其扩展到非 完全重复性的流程中。
(责任编辑:snrxa1209)
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